辅导某企业的经营变革，在实施中发现，产品运输方式以快递、物流为主，运输费用随着销售额的增加越来越高，在下半年每月在120万元以上。为了保证合理的利润，企业需要在运输费用上进行管控。
首先需要对供应商进行管理。在周例会上，企业方总经理提出，现有的快递公司只有两家供应商，还需要开发1～2家供应商；目前只有1家物流供应商，至少还需要开发出1家新的供应商。会议同时要求，采购部与现有的快递和物流供应商进行价格谈判，要求根据现有运输量进行合理降价。
在第2周例会上，采购部汇报了这件事的进展情况。快递费用约占运输费用的30%，供应商新增了1家进行试用，由于现有的供应商有签订运输金额达标约束性协议，新合作的供应商运输量较少。物流费用约占运输费用的70%，物流方面目前没有合适的供应商，以前与其他的物流公司合作过，新的物流公司送货经常被仓库投诉，有时被客户投诉。现有的物流供应商采购部已谈判多次，从区域经理到大区总监均表示无法降价。
对于这样的结果，总经理表示不满意，认为需要继续找物流公司合作，也要求生产部、品管部和PMC部对检验时间、入库时间、入库批次、发货时间、发货批次进行内部改善。
目前的状况是，由于入库不及时，导致发货时间紧急、发货批次较多，每天集中在晚上发货，一般到晚上22：00前能发完，有时会延误到晚上24：00才能发完。
为此，【智风绩效】指导企业管理人员推出了“整单流转”制，主要内容是：每一份工单数量，根据产品按一定损耗投料，每一道工序必须全部完成，检验合格后才能向下一道工序交接流转，否则品管部不予检验、不予计算计件工资。中间如果数量不足，由生产部报PMC部决定是否补投，直到成品入库。
这样实施期望的结果是，用增加半天产品生产周期的办法解决发货批次较多的问题，从而实现运输费用的降低。
经过一个月“整单流转”的调整，当月发货批次减少了近30%，而运输费用并没有随之大幅度降低，与未实施“整单流转”前相比，运输费用仅降低10%左右。PMC部经理称，采购和仓库人员回复，虽然批次减少了，但是总数量没有减少，货物总重量并没有降低，所以运输费用变化不大。
听起来好像有一些道理，带着对这些回复的疑问，PMC部经理和咨询老师组织人员一起对仓库晚上加班发货进行了突击检查。抽查者对已经称重、贴完快递单准备装车的货物进行了随机抽查，共抽查了3家快递公司、1家物流公司合计31箱货物。发现的问题令人吃惊：除了新合作的供应商分包货物重量与标签重量一致外，其他两家快递公司、1家物流公司的分包货物与标签重量50%不一致。标签上，不管是手写重量还是机器打印的重量，标签重量普遍大于货物实际重量。如1箱货物实际重15.61公斤，标签重量显示为21.61公斤。PMC部经理要求其中一家已装车的快递公司全部卸货，每一箱货物重新称重，最终计算重量差异达300公斤以上。物流公司、快递公司每天收货3次以上，这样计算下来，一个月产生的货物重量差异是巨大的。
在抽查完毕准备离开仓库时，那家新增的快递公司人员悄悄地告诉咨询老师，同样的实力，他们公司的价格有优势，但是发给他们的货物又散又少，有时还会被故意投诉。
企业方总经理在第2天上班立即进行整顿：
·调整了部分采购人员、仓管人员的岗位。
·终止了其中1家快递公司的合作，引入了1家新的快递公司。
·对现在合作的物流公司订单减半，引入1家新的物流公司，新物流公司价格有所降低。
·对货物称重要求一律采取机器打印，不得手写，在称重处加装了摄像头，并安排了1位企业老板信任的人员专职监督称重。
在以上的动作陆续落地后，在发货数量没有产生较大的变化的条件下，当月运输费用降低到100万元以内，第2个月运输费用降低到80万元左右，后续的几个月的运输费用均平稳保持在80万元以内。
在后续的咨询过程中，有的企业是自有货车、员工或司机送货，有的企业是内部或集团自有车队独立核算合作，有的企业是长期外聘车队合作。除了第1种方式外，后面两种方式也在一些企业里发现了一些问题，由于各种历史原因、各种利益交织、企业支持力度不同，一部分企业的运输费用漏洞得以弥补、额外费用得到彻底管控，一部分企业的运输费用仅得到局部调整。
在咨询实践过程中，笔者总结出了应对运输费用漏洞的主要管理方法：
第一，对运输费用计量单位的管理，主要是运输重量的管理。无论是快递、物流，还是车队合作，大多数企业是依据重量、件数来计算运输总价格，少部分企业依体积计价。件数对企业方、运输方、客户方来说都会仔细核对，而重量未必有人去关注，可能导致“以少计多”。
·企业应要求货物规范称重，重量标签统一由电脑或机器打印，人工不能干预，称重全过程接受监督。
·企业应对磅秤进行定期校准，防止出现重量偏差。
·企业应安排人员定期、不定期对重量问题进行抽查。
第二，对运输价格的管理。
一种是对运输单价的管理，可以通过了解市场、供应商比价等方式来核定单价。
另一种是对具体运输计价方式的管理，笔者至少在3家以上企业发现，同一家企业运输计价方式各异：
·有的企业有2～3种计价方式。
·有的负责计算运费的负责人说不清楚运输费用如何计算，财务也不清楚如何计算。
·有的企业仅凭车队和企业方计算运费的负责人来确定运输费用。
·有的企业在介入运输价格的时候还出现了客户投诉。
不管出现哪种问题，企业都需要把运输价格、运输费用的计算方式局部透明化，接受相关人员的监督、查核。
第三，对供应商的管理。
不管是出于价格考虑，还是出于供应的考虑，对外合作的供应商至少保持两家。在新开发供应商方面，可以依其他公司的名义（记得使用非本公司电话号码）进行询价。在新供应商合作后，提供必要的指导，给予一定的支持，保证供应商在流程上、适应企业要求上少走弯路，快速进入状态。
第四，对数据的关注。
数据上，可以通过销售额、产品报价、财务核算、历史数据来分析运输费用的合理性，从数据的变化来看这方面是否存在问题。
