某企业经营业绩每况愈下，一部分以前可以接的老客户订单由于价格问题无法接单，开始承接一部分新客户的订单。经营业绩上，亏损月份开始增多，整体状况不见好转。企业此时开始寻找外力支援，随后开展了企业的经营变革。【智风绩效】参与了这家企业的经营变革，经营变革一开始，跟大多数企业一样，咨询团队瞄准了管理过程中的各种浪费、各种高成本现象，认为把这些问题解决掉，企业的经营状况就会彻底好转。
在咨询团队召开内部会议实施运作论证时，笔者提出了不同的看法。这家企业与那些规模小的企业相比，就是制造费用、管理费用、销售费用、财务费用多一些。通俗地讲，主要就是非生产一线管理人员产生的费用、维持公司运营的费用比别的企业多；从数据上来看，即使这些费用减少50%已经是极限，企业仍然无法实现较高水平的盈利。
为什么新客户增加、订单增多反而亏速的频率更高，是不是在报价方面有问题？一位财务老师表示认可，认为企业的报价很大程度上存在问题，原因是企业财务没有对单个产品做过成本核算。他补充了该企业的盈亏平衡点问题：
·如果保持现状不变，企业销售额只有在达到盈亏平衡点时才能保证不亏损。
·如果费用下降，盈亏平衡点随之下调。
·如果费用适度下降，毛利润率有所提升，盈亏平衡点拉低，盈利机会就大大增加。
最后咨询团队内部达成共识，从盈亏平衡点着眼，从各项成本和费用着手，重点关注产品报价问题。
这次会议后，咨询团队调研了产品报价的过程。在企业成立之初，报价由企业方董事长亲自把关。2006年以后，董事长的一位同学加入公司，就是现任的财务经理，出于对财务经理专业的认可，对同学的信任，董事长将报价把关的重任交给了财务经理，他是企业的报价统筹人和核准人。在流程上，以主营业务注塑为例，当业务人员有塑胶产品需要报价时，由技术人员提供产品重量、模具穴数、产品工艺、产品工时、包装方式等技术资料，由采购提供各种单价，最后由财务经理加上相关费用、税金、合理利润报价给客户。
从流程上看，这样操作似乎没有什么问题；从专业上来判断，财务经理的专业知识也没有问题；从报价结构来看，也没有任何漏掉的成本项目。
是不是我们的判断有误？还是我们没到了解到问题的真相？
带着这些疑问，咨询团队抽取了5份正在生产的产品报价信息，到各生产车间进行逐个查证，经过半天时间，报价的问题被找出来了。主要有：
第一个问题是重量偏差。技术人员提供的重量是理论值，而实际每个生产出来的产品重量有一定的误差，如果产品实际单重高于报价理论重量，企业的物料成本报价就低了，日积月累这个差异就变成一个大数字，影响利润；抽取的5个产品14套模具中，有两个产品实际重量大于报价重量，有4套模具之间存在较大重量差，这些重量误差都明显超出了企业规定的报价误差。
第二个问题是损耗率不足。技术人员给出的生产方式是模具满穴生产，实际车间生产有10%以上的产品在堵穴生产；同时试模、调机产生的水口和胶块没有计入物料损耗和二次回收损耗。
第三个问题是包装材料回收。包装材料是胶框、各种纸板、吸塑等，报价按70%对包装材料进行回收利用，实际上由于各种原因，包装材料回收率不足50%。
由于这些原因，按实际核算，5个正在生产的产品中有2个不盈利。
问题找到了，给企业指出这个问题需要一定的勇气，因为这次经营变革的引进人是财务经理，提出这个问题可能会影响到后续咨询工作的继续开展。
咨询的使命就是帮助企业成长和增值，基于这个考虑，咨询团队毅然向企业方董事长和财务经理提出了报价方面的问题。令人欣慰的是，他们坦承地面对这些问题，诚恳地接受了咨询团队提出的用报价成本对标内部、用报价成本对标竞争对手的建议。
企业方董事长指示各部门立即对正在报价中的产品进行调整，立即对正在生产的所有产品用报价单进行检视、验证。经过3天逐个产品的详细确认，企业在生产中的塑胶五金产品中有30%处于零利润和亏损状态，其中亏损的产品占大部分。
随后企业进行了调整，一手抓成本和浪费，一手抓报价管理。
一段时间后，企业顺利达到了经营目标，实现了应有的利润。
看起来有利润的订单接来了，是不是一定能产生利润呢？这可不一定，一起来看看订单实现的过程吧，找到在这个过程中的总成本管理方法。
