领导一个企业健康发展，专业并非必要条件，外行也能领导内行。但倘若既非内行，又不懂管理，那企业的命运就可想而知了！ 中国有句古话"外行领导内行",当一个项目尤其是工程项目进行到后期，进度或者资源上偏离了计划，项目内外都会抛来一句“看，又是外行领导内行的结果!” 而此言一出，必然暗示着项目团队内潜在的不稳定因素，或明争暗斗，或暗流涌动项目结尾不欢而散，一片凄凉。有人指出，出现这种情况是由于老板自身定位有问题。老板应该定位于服务者，放下身段为广大技术人员服务。很难想象一个低声 下气的老板能带领团队使项目成功。况且定位于服务者，就是将自己置身于“行” 外了。
也有人观点鲜明地指出，老板一定要懂技术，能解决项目中的技术难点，以此立威，不由得下面的人不服，不亦快哉?但是这样就要求老板上通天文下知地理，还要 有超人的精力和超高的效率来处理各种技术问题，协调各方关系，管理各项琐事等， KPI绩效考核咨询公司 然而在中国这样的老板可谓凤毛麟角。
对照一般项目中对老板的职责的定义来看，从技术上来讲，老板肯定是外行，所有的项目从某种意义上来说肯定都是作为外行的老板在领导一众 内行人士来进行，那 项目还会有多少胜算呢?或者大家已经习惯于把这句话作为项目失控或者失败的借口了。但不知是老板的借口还是项目团队的借口呢?
那么外行为什么能够领导内行?这个命题对大企业和大型组织的管理来说是否具 有指导意义?不妨用郭士纳自己的经历解读一下其中的道理。
技术公司不缺少能人和技术天才，因此这些公司的大多数症结总之都不是什么技术性问题，而是管理问题。这就是郭士纳敢于以担 任过美国运通公司总裁的管理服务企业的经历，接任像IBM 公司这样的世界顶尖技术公司董事长职位的基本假设。
IBM 公司的起死回生，说明陷于停滞或困境的技术公司引进外行经理人不失为一 种上策。专业领域这件事，对技术专家来说是隔行如隔山，而对杰出的经理人来 说，不受此限制。因为首先，管理的原理和方法具有普遍性。甚至可以这样说，职业经理人要想真正职业化，外行必须要能够领导内行 。其次在大多数情况下，问题与解决问题的方案是同时存在的，只是正确的意见不能占上 风。这也是企业为什么需 要外行和顾问的原因。再次外行领导往往具有更宽阔的视野和 更客观的视角。接 着，企业的重大业务方向决策，所依据的逻辑和道理都是 非常简单和朴素的常识和公理，无论对于外行和内行都是一样的不需要高深的技术背景才能理解 和运用。最后，外行并非一无所长，外行经理人的专长是管理和 领导能力。因为是外行，故而容易作风民主，因为不懂，故而能够兼听则明。其实外行领导内行是一种普遍现象。 如果不是因为外行能够领导内行，谁愿意做管理者?
有人说，企业问题丛生是外行领导内行的结果，言下之意，外行绝对领导不了内行，果真如此吗?其实，内行与外行是相对而言的，有些外行比所谓的内行还要内行一些；同时，外行与内行是相对于某一具体的 行业而言并非放之四海而皆准的。这里谈论的是专业领域中的外行与内行。外行真的领导不了内行?
"动漫产业都是外行人在领导内行人。"著名漫画家炎炎这样感慨。 1997年，炎炎开始画漫画，先跟杂志社合作，后来又以制作人的身份参与动画、游戏的制作。炎炎说"从动漫这个行业来说，我们这一代应该是最 有发言权的，但是我们却从来都没有发言的权利，感觉一直都是外行人在领导内行人。"
世上外行领导内行成功的例子比比皆是，为啥人们总是熟视无睹?郭士纳有着 "大象也能跳舞"的胸襟有着坚定的铁血手腕，深谙管理之道，即使不是业界内行同样能够缔造“郭士纳神话”,成为IBM 公司的拯救者和里程碑式的人物。并非IT界专 业人士的马云，能够领导阿里巴巴公司快速崛起，在中国打败了驰骋全球无敌手的 ebay (易趣),收购了雅虎中国，在 IT界笑傲群雄，同样是因为他具备超强的领导能 力有口才、有眼光，懂管理。
从某种意义上来讲，外行领导内行，竟有着先天的优势因素。由于外行不是业界专业人士，自己做不了，更会放权让员工去做，能够认真听取员工建议，不会出现内
行不自觉的固执己见；同时，由于不会置身于业务之内不能自拔，外行更有时间和精力去思考真正应该思考的事情，这正体现了领导应该是“思考者”论断的正确性；再者，有时外行比内行视野更开阔并能够以一个客观的态度看待行业发展陷入“不识 庐山真面目，只缘身在此山中"的窘境。
