某家企业进行，业务部李经理找到咨询老师帮忙，称订单评审大家都在“踢皮球”。业务助理在找各部门评审订单时（附有图纸）遇到了问题，找到工程部门，工程部门的人回复称订单评审要找PMC部；
PMC部的人员回复称去找采购员；采购员回复称已经把价格给财务部了，这不关他的事，要找工程部、财务部。业务助理白跑了一圈后，只好上报李经理。听完李经理的讲述后，【智风绩效】老师要求他立即通知上述部门责任人开会，通知总经理参加会议。在会议上了解到，本次订单评审的产品不是公司生产的产品，而是一家大客户额外需求的一块压克力板，需要评审价格、生产方式（外购或自制）、交期。工程部的理由是：价格有了，直接找PMC部就能回复生产方式、交期。PMC部的理由是：这个零件看起来是外面买的，应该找采购员，他们最清楚。采购员的理由是：这个零件我根本不认识，该怎么回复？经过半个小时的争论、疏导、询问，笔者还发现了两个问题：一个问题是，采购部受不了财务部会计的多次“纠缠”，凭自己的过往经验估计一个价格给会计，会计加上销售政策后就报给了业务员，业务员已经将价格报给了客户，而财务经理、业务经理、总经理还不知道。另一个问题是，外来的客户图纸没有受控。经过讨论，会议达成如下共识：
（1）解决问题是部门负责人的基本职责，再出现评审“踢皮球”问题将追究责任。
（2）部门负责人对本部门下属、其他部门下属均有教导正确做事方式的义务。
（3）业务部只与工程部、PMC部、财务部发生直接评审关系。
（4）财务部的价格评审、PMC部的交期评审都可以通过采购部找供应商实现，财务部必须取得供应商提供的《报价单》。
供应商报价不等于销售价格，供应商的交期不等于出货日期。
（5）业务部在以后遇到类似情况时，可以先找工程确认图纸状况，给出标准。
（6）本次评审工程部负主要责任，因之前未出现过，暂不追究责任，再次出现将追究工程经理的管理责任。
（7）采购部不得擅自估价，如果估价要与会计说清楚，否则估价后果自行承担（这个零件采购估价远低于市场价）。
（8）财务部监督不到位，没有正确依据市场价报价。
（9）财务部需采购部报价时可以开具《联络单》或发邮件。
（10）业务部重新与客户沟通报价问题。
会后，这次订单评审顺利完成，业务部积极行动，挽回了一笔损失。总之，订单评审是制造型企业管理一段绕不开的必经之路，订单评审所花的成本和代价是值得的。如果不愿意花成本进行有效的订单评审，那么到了实际生产阶段仍然会走回头路，这些成本会花更大的代价被找回，接着会产生更多的边际成本。
